市场高度碎片化，产品技术隔开要求行业王者必经之路统合之路。医疗器械是技术驱动的行业，龙头公司注重市场末端，研发方面船大难调头，须要维护自己的地位，防止被中小型创意公司政治宣传，收购是超越产品技术拆分的必要手段。

高度碎片化的市场天花板效应显著，企业必须大大尝试投身于新领域。80年代开始，美敦力前进收购战略，从起搏器业务扩展至脊柱产品、心脏支架、胰岛素、手术器械等多领域，并在大部分细分市场维持份额优势，持续稳固龙头地位。

近几年，当行业环境再次发生根本性变化时，收购也沦为公司构建较慢转型的捷径。　　收购更加不具备战略性，从产品到技术到市场,更加不易构成协同性.对比制药行业，医疗器械收购统合更加活跃，龙头的战略性更加强劲。

总结美敦力90年代以来的统合，战略目标还包括：①提供新技术，作为技术储备或歼灭潜在竞争对手；②稳固和强化现有业务，不断扩大市场份额；③扩展产品业务，转入新的市场；④功能性统合，构建战略转型。从先后并购枢法模?丹历、AVE、MiniMed、Kyphon和柯惠医疗的案例可以显现出，对比全然补足产品线统合，美敦力的外延战略确保公司在有所不同阶段寻找新的业绩增长点和持续增长空间，极具协同性。　　医疗器械领域收购极具价值。

随着资本市场对于外延式快速增长的理解渐渐清晰，二级市场反应比较正面，从美敦力5个大型案例来看，自公告到交易已完成的窗口期内，收购方美敦力和标的方股价皆产生意味著收益和超额于是以收益。同时我们对美敦力历史上50起收购案例展开辨别，方案公告当天或次日收盘价比起同期行业指数具备超额于是以收益的比例较高。　　对A股医疗器械上市公司的救赎：必然选择，战略需谨慎。

国内医疗器械行业，某种程度是高度细分，产品市场瓶颈引人注目，技术互相隔开的特点，收购是必然选择。实质上，在出口上升，国内医院建设整体稳定的背景下，中国医疗器械产业早已转入收购统合时代，基于产品、市场、模式甚至平台而展开的战略收购早已进行。对比国际龙头美敦力，国内企业更加应当慎重制订并继续执行战略，从客观环境来看，环绕市场展开的统合，美敦力标的范围面向全球，更加有可能自由选择到不具备技术领先优势甚至有数充足市场优势的标的，统合后也更容易构建协同性。

而国内医疗器械收购更好是为了扩展产品线，培育新的增长点，标的的技术竞争力和市场地位则尚待仔细观察。面临技术简单交叉的器械产品，信息不平面的市场，收购统合者面临产品和收购标的的竞争力很更容易经常出现偏差。

在统合方面，收购转入的统合者面临陌生的市场从生产到销售必须更长周期去调教适应环境。　　风险提醒：统合协同效应高于预期、法律风险、政策风险。

　　目录　　1.美国医疗器械行业特点　　1.1.市场高度专业化细分，销售模式协同性低　　1.2.产品递归很快，资本解散成幕后推动者　　1.3.行业波澜挑起，商业模式面对重塑　　2.美敦力收购成就非凡之路　　2.1.并购枢法模?丹历和AVE，王者之路的开端　　2.2.并购MiniMed，首度射击胰岛素给药市场　　2.3.39亿美元并购Kyphon，沦为全球脊柱产品领导者　　2.4.巨资拆分柯惠医疗，器械航母再次启航　　3.医疗器械收购救赎　　3.1.救赎一：外延收购是企业确保竞争优势的必由之路　　3.2.救赎二：统合构建协同效应是医疗器械收购亮点　　3.2.1.不断扩大市场份额，同业收购成果明显　　3.2.2.射击龙头，多元化统合守住先机　　3.2.3.顺势而为，收购沦为较慢转型捷径　　3.3.救赎三：医疗器械领域收购更加不易取得市场价值　　4.投资建议　　5.风险提醒　　1.美国医疗器械行业特点　　1.1.市场高度专业化细分，销售模式协同性低　　全球医疗器械市场规模可观，但种类繁杂，个性化程度拒绝低，市场高度细分。美国FDA将1700多种类型的医疗器械分为了17个医疗领域。按照收益规模来看，其中最主要的类别还包括骨科器械、手术器械、临床仪器、支架和导管（心血管插手器械）、注射器及耗材、器官移植及静脉注射设备、牙科设备等。

　　根据美国GAO（GovernmentAccountabilityOffice）2014年的统计资料，美国医疗器械工业总销售额超过1360亿美元，占有全球市场45%的市场份额。虽然总体规模可观，但因种类繁复，呈现出高度的碎片化特征：即大多数单类产品的市场都并不大，各细分市场规模有限，譬如心血管器械领域，又可更进一步细分为心率管理系统(植入式除颤器、起搏器等)、心脏插手器械（支架、导管、球囊等）以及心脏修缮设备（人工心脏等），各细分领域的天花板效应明显。　　另一方面，传统的医疗器械商业模式为单一的产品收费模式，基于现有渠道的新产品更为更容易启动时转入市场。例如植入器械领域，无论是心血管和脊柱/骨科的高值耗材，其销售模式皆为由医疗器械企业创建规范化的培训中心，并设施人员助理和指导医生实行手术。

相近的商业模式为产品线的扩展和伸延奠下了基础，收购后的销售统合不易构成协同效应。　　1.2.产品递归很快，资本解散成幕后推动者　　美国的医疗器械行业归属于低研发投放的行业,新材料层出不穷，临床化疗方式日新月异，造成产品和技术更新换代频密，医疗器械的产品周期偏短。小公司虽然没能力和大公司在销售末端进行竞争，但是他们更容易对市场作出很快反应，一般专心某一领域或某一技术，研发效率更高，更容易研发出有最限于的前沿产品。

技术的不断更新造成竞争企业的市场份额和地位随之转变，龙头方位也常常易主。同时，医疗器械各领域技术壁垒不一，大部分医疗器械为权利市场化竞争，新的转入者更容易引发竞争环境的好转。

　　大公司为稳固市场地位，以扩展产品线、不断扩大市场份额或者变相歼灭潜在竞争者为目的的持续收购，沦为了医疗器械企业赖以生存的永恒模式。　　90年代末开始，美国本土每年医疗器械行业IPO项目大大数量上升，随着中小企业做到大做到强劲的机会更加小，早期转入资本企图通过IPO解散的可玩性增大。

与此同时，美国一、二级市场的溢价水平的差距渐渐增大，早期投资者有动力通过收购途径谋求资本解散，而非通过风险较高的IPO解散。与IPO项目数量下降互相对应的是收购大潮如火如荼的进行。

每年追加收购项目数量大大快速增长，同时预示总交易额的提高。2003年之后，收购渐渐打破IPO沦为主要资本解散的主要地下通道。

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